Ahmad Tea: облако для чайной полки

Ahmad Tea входит в ТОП-3 чайных брендов России и лидирует на отечественном рынке листового чая. «СДС-ФУДС» — эксклюзивный партнер Ahmad Tea Ltd в России с 1998 года. В качестве стратегии продвижения на локальном рынке компания выбрала повышение потребительской лояльности и расширение доли полки. Одним из этапов этой стратегии стала автоматизация удаленного персонала.

Рассказывает Алексей Роговенко, директор по развитию бизнеса клиентов компании «СДС-ФУДС».

Ставка на выкладку

Как и любому бренду FMCG, Ahmad Tea важна хорошая представленность в торговых точках. Основную часть мерчандайзинга мы отдаем на аутсорсинг. Непрерывный порядок на полке, выкладка, ценники, аутофстоки — это задачи мерчендайзинговых агентств. Контролируют их работу «полевые» супервайзеры: в нашем штатном расписании — Key Account Execution (KAE) и Key Account Supervisor (KAS). Супервайзер отвечает за продажи в магазинах: его KPI напрямую зависит от того, насколько хорошо функционирует полка.

Основные обязанности KAE и KAS:

• Посещение торговых точек по графику.
• Аудит точек и оценка работы мерчандайзера: мониторинг полки, заполнение анкет, фотоотчет.
• Решение локальных проблем: переговоры с персоналом, выяснение и устранение причин аутофстоков и т.д.
• Инициация претензий к мерчандайзинговому агентству.
• Сбор информации, необходимой для работы с головными офисами сетей.

Кроме того, супервайзер посещает магазины, которые по каким-то причинам не обслуживаются агентством: товар в таких точках обычно выкладывает персонал. Важно поддерживать с ним хорошие отношения, чтобы эти люди нам помогали, и чтобы мы им могли помочь, когда возникает большая задача, например, инвентаризация или глобальная перестановка.

В штате «СДС-ФУДС» 35 KAE и KAS по всей России. Многих из них я вижу всего один-два раза в год, во время командировок. Это удаленный персонал, и его, как и мерчей, нужно контролировать.

Кот в мешке

Идея автоматизировать KAE и KAS сформировалась лет десять назад. Вопрос активно обсуждался, было несколько итераций, но каждый раз мы упирались в невозможность обосновать экономическую выгоду. При высокой цене входа в проект ни один подрядчик не гарантировал прибыль, добавленную стоимость и ROI.

В 2012 году мы начали разрабатывать систему автоматизации «под себя». Прошли долгий путь, набили много шишек. И за три года так и не получили работающее решение. Проект вышел за все разумные сроки и бюджеты, в 2015 году инвестиции были прекращены. На этом фоне «облачный» сервис, покрывающий наши задачи, выглядел особенно привлекательным. Не надо годами кормить кота в мешке — просто ставишь приложение на телефон.

Мы следим за рынком и смежными отраслями, мы видели успешные кейсы компаний, работающих с «Системными Технологиями»: и транснациональных гигантов с автоматизацией на уровне head-офиса, и российских производителей с сопоставимыми возможностями и масштабами.

Инфраструктура как услуга

Чем хороша модель, которую предлагает ST Mobi.com: оплата идет только за эффективный рабочий день. Мы не покупаем лицензии, мы платим только за конкретные действия персонала в точке. За те действия, которые приносят профит. Это — современный подход к бизнесу, очень эффективный и очень привлекательный.

Чтобы автоматизация принесла результат, должны сработать несколько факторов. Минимум половина успеха — это отлаженный процесс, когда разработаны инструкции, планы посещений, порядок, маршруты, стандарты и так далее, и так далее. Во вторую очередь — контроль за соблюдением всего этого. И ST-Mobi.com помог нам в решении обеих задач.

Рынок чая

Категория остается с основным трендом — медленное замещение листового чая пакетированным. Люди все больше спешат: за последние несколько лет время завтрака, к примеру, сократилось с 10 минут до 8. И все, что экономит время — чайные пакетики, снэки и т.п. — прочно входит в нашу жизнь.

Зарплаты и бонусы — за дело

Первый и главный итог: ST Mobi.com сделала работу супервайзеров прозрачной для меня и моего руководства. Благодаря GPS-контролю мы знаем, где наши люди. Каждый день, каждый час, каждую минуту. Я вижу, сколько уходит времени на каждый магазин. Приложение собирает массу данных, я ежемесячно перелопачиваю аналитику, чтобы понимать, где есть проблемы: по регионам, по сетям, по точкам.

Два человека, которые слишком вольно подходили к удаленной работе, быстро осознали ситуацию и ушли. Оставшийся персонал доволен. Приложение сильно разгрузило их, избавило от неинтересной, рутинной работы. Раньше 25-30% времени супервайзера уходило на структурирование информации, принесенной из полей. Готовили отчеты в табличных формах, переименовывали фото, раскладывали их по папкам. Это был кошмар. Сейчас супервайзеры фиксируют ситуацию и проблемы в точках на планшете, а ST Mobi.com автоматически формирует необходимую отчетность.

После автоматизации мы изменили систему KPI. Наши KAE и KAS ориентированы на конечный результат: продажу с полок в конкретных магазинах. Сейчас я строю многофакторную модель, чтобы просчитать влияние автоматизации на продажи. Это математически сложная, но решаемая задача.

При управлении удаленным персоналом может возникать ощущение, что зарплаты и бонусы уходят в черную дыру, что никто никуда не ходит и «работает» на диване. У нас такого нет, это очень важно. Мы видим, что каждый рубль проинвестирован в бизнес, потрачен на благо компании.

Точки роста

Мы планируем развивать этот проект. Сейчас мы вместе с «Системными Технологиями» ищем способ интегрировать ST-Mobi.com c системами мерчандайзинговых агентств.

Облако, простота, удобная тарификация, гибкая работа с базами — за этим будущее. Чайный рынок считается сложившимся и насыщенным, даже стагнирующим. Но всегда можно найти для себя выгоды и точки роста.