Аврора: 40 процентов к продажам

Как дистрибьютору развиваться на стагнирующем рынке, рассказывает Владислав Уваров, руководитель проекта автоматизации СЗК «Аврора».

Рынок продуктов питания в традиционной рознице не растет.
Дистрибьюторам остается либо искать нишу, в которой они смогут представить интересное предложение, либо поглощать территории конкурентов, либо уходить с рынка.
Основная возможность развития для нашей компании — перераспределение территории между крупными игроками.
Нас выручает клиентоориентированность и гибкость в работе.
Наш торговый представитель приходит в новую точку и предлагает лучшие условия, чем у конкурента, который ее обслуживает.
Сначала магазин заказывает товар на пробу и оценивает сервис, потом — на постоянной основе.
Хорошие условия — это не всегда более низкая цена.
Бывает, что магазину нужна поставка к определенному времени, электронные документы на момент отгрузки, дополнительное информирование о заказе или какие-то более сложные варианты, которые мы можем обеспечить.
И мы подстраиваемся под запросы клиентов.

Паспорт проекта

Заказчик: СЗК «Аврора», дистрибьютор кондитерских изделий, снеков, бакалеи, кормов для животных и детских сладостей.
Рынок сбыта: традиционная розница, оптовые рынки и локальные торговые сети Санкт-Петербурга, Ленинградской области и СЗФО, всего более 4 000 торговых точек.
SFA-система: ST-Mobi.com.
Пользователи системы: торговые команды, супервайзеры, менеджеры, операторы — всего 75 сотрудников.

От автоматизации склада к SFA

Именно технологии позволяют нам быть гибкими.
Первый большой шаг в сторону автоматизации мы сделали в 2014 году, когда переехали на новый склад за городом и внедрили на складе WMS.
До этого у нас было одноэтажное хранение товара, и только давно работающие сотрудники хорошо разбирались, что где лежит.
За таких специалистов держались, и мы были от них зависимы.
Сейчас у нас большой склад с адресным хранением.
Процесс сбора заказов ускорился и упростился: новые сотрудники быстро осваиваются и показывают высокую результативность работы.
Мы тем же штатом обрабатываем намного больше заказов.

О том, что торговых представителей необходимо автоматизировать, мы говорили еще в 2011 году.
Уже тогда было понимание, что объемы растут, и в какой-то момент работать по старинке просто не получится.
Но в то время речь шла о достаточно больших вложениях — покупка серверов, лицензий, обслуживание всей системы.

Получается, что ты должен сначала инвестировать в проект, и только потом можешь показать результат.
А бизнес, наоборот, сначала хочет увидеть плюсы и почувствовать прибыль, а потом уже выделять деньги.

Был долгий период, когда мы пробовали сами разработать программу.
А в 2017 году «Системные Технологии» предложили нам новую схему: запуск практически без затрат и бесплатное использование ST-Mobi.com во время тестового периода.
И вот тогда я получил разрешение руководства, директора сказали: «Затраты небольшие, можно попробовать, посмотреть, как это будет работать.
Если все хорошо — отлично, если нет, то и денег вроде немного потратили».

Оцифровать каталоги и заявки

Мы рассматриваем автоматизацию как способ увеличить оборот компании за счет роста числа обслуживаемых торговых точек и количества продаваемых товаров.
Но не буду лукавить: к такому подходу мы пришли не сразу.

Первыми целями на проект были: автоматизировать передачу заказов, минимизировать ошибки в заявках, получить актуальные складские остатки и оцифровать каталоги.
У нас в ассортименте более 3 тыс. позиций и продавать их с бумажным прайсами — физически тяжелая работа: каталог, который носил с собой каждый полевой сотрудник, весил 5-6 килограмм.

В Петербурге есть и другие торговые представители, которые работают на планшетах.
Но большинство используют планшет как электронный прайс с названиями, фотографиями и ценами.
А заказы передают как раньше: записывают на бумажку и звонят оператору.
Другие компании пользуются решениями для автоматической передачи заказов, но плохо работают с каталогом.
Не у всех товаров есть картинки, и торговый не может показать клиенту полный каталог.
И это сказывается на их продажах.
Мы же настроили процесс так, что картинки есть у 99% товаров из более чем трехтысячного списка.

Когда в прайсе торгового, скажем, 100 наименований, и он продает сникерсы или пиво известной марки, изображения товара не так важны.
Никому не нужно объяснять, что такое сникерс.
У нас же только печенья более 500 видов, среди них встречаются похожие, но от разных фабрик, и цена может отличаться в 1,5-2 раза.
Чтобы увидеть, в чем же разница, продавцам или заведующим в торговых точках важно посмотреть, изучить каталог.

Главные результаты проекта

Оборот по автоматизированному направлению каждый месяц увеличивается на 40%.
Это совокупный эффект от автоматизации, расширения ассортимента, проработки товарных матриц и привлечения новых контрактов, но роль ST-Mobi.com здесь значительна.

И немного общих цифр.
На этапе внедрения у нас было 35 торговых представителей, теперь 70.
Раньше сотрудник обслуживал 60 ТТ, сейчас — около 100.
Появилось больше времени на посещение новых торговых точек, как минимум за счет того, что агенту не нужно звонить оператору.
Если в территории 100 ТТ, 20 из них могут быть потенциальными.
Задача агента — каждую неделю приходить к ним, напоминать о себе и предлагать сотрудничество.

Или другой кейс про эффективность: за счет роста частоты посещений увеличилась регулярность заказов.
Если раньше некоторые визиты совершались раз в 2 недели, то сейчас заказы в таких ТТ принимаются еженедельно.

Сопротивление и принятие

С мобильной частью приложения работают торговые представители, с офисной — менеджеры и операторы.
Менеджеры добавляют в систему торговые точки, загружают изображения продукции, настраивают товарные матрицы для разных агентов.
Разделяют ассортимент торговых представителей, которые работают на одной территории: так как прайс большой, в некоторых случаях требуется два агента на одну торговую точку, чтобы эффективно продавать товар.

Операторам по их просьбе тоже предоставили доступ к ST-Mobi.com.
Раньше, когда в учетную систему не поступали заявки, они не понимали, с чем это связано, и начинали переживать.
Они звонили и спрашивали — все ли в порядке.
А сейчас операторы сами заходят в облако и смотрят: если там заказов нет, значит, торговые еще не прислали заявки и надо подождать.
Если заказы есть в облаке, но нет в учетной системе, значит, какая-то проблема с обменом данными, и они сигнализируют об этом.

Изначально агенты приняли автоматизацию в штыки.
Им было понятно, как работать на бумаге, они чувствовали себя как рыба в воде, а тут — планшет, новая программа.
Тем более, что у нас есть и возрастные сотрудники, для них все, что связано с техникой — китайская грамота.
Тем не менее все освоили новый формат.
Несколько человек уволились, но основной костяк команды остался, плюс мы увеличили штат в 2 раза.

Буквально через полгода я стал получать отличные отзывы от торговых — у них есть вся информация для продажи, и они довольны.
Уже никто не представляет, как мы работали без ST-Mobi.com.

Раньше, когда были бумажные каталоги, изображения каких-то товаров могли отсутствовать месяцами.
Сейчас, если картинка нового товара не появилась в планшете в течение двух дней, все звонят, спрашивают — да как это так.
К хорошему быстро привыкаешь.

Мотивация и точки роста

Первый ключевой показатель работы торговых представителей — число обслуживаемых ТТ, и он вырос существенно.
Второй — количество проданных SKU в торговую точку, и здесь мы тоже приросли, до 50%.
Рассказываю, почему рассматриваем именно количество разных товаров в заказе.
Мы опробовали разные мотивационные механики, и эта оказалась оптимальной с точки зрения роста выручки.
Сейчас поясню, как это работает.
Допустим, торговый представитель приходит в ТТ и продает одни и те же товары — 10 кг гречки, 20 пачек печенья одного вида, 5 банок тушенки и так далее.
А теперь мы предлагаем ориентироваться не на общий объем заказа, а на количество позиций в заявке.
Увеличение количества наименований привело к тому, что вырос оборот по каждой точке, мы стали занимать больше полочного пространства.
И третий показатель — это количество повторных заказов.
Мотивация агентов зависит от регулярности отгрузок — важно, чтобы точка заказывала товар раз в неделю.

Мы лояльно подходим к вопросу графика работы сотрудников и оцениваем их работу по конечному результату.

Если результат не устраивает, мы ищем причины в том числе в несоблюдении трудовой дисциплины.
Если выясняется, что человек берет заказы из дома по телефону, часто отлучается с территории или несвоевременно выходит на работу — то принимаем меры.
Но постоянный контроль по GPS не ведем.
Да и особого смысла в этом нет: у нас только 3-4 агента работают по маршрутам, остальные сами решают, когда в какую торговую точку идти.

В будущем полное освоение функционала ST-Mobi.com может стать для нас точкой роста.
Возможно, наступит момент, когда компании для дальнейшего развития придется сокращать издержки, жестко контролировать сотрудников, вводить маршрутизацию, запрещать принимать заявки вне торговой точки и так далее.
Сейчас у нас нет времени на то, чтобы отвлекаться на создание новой структуры и менять процесс работы сотрудников.
У нас есть возможность охватить максимальную часть рынка и сделать это нужно как можно быстрее.
И у ребят это отлично получается в относительно свободном режиме.