«Мы – люди ленивые»: ST-Mobi.com для двух агентов

Федеральные продуктовые сети на Дальний Восток так и не пришли, регион продолжает развиваться по своим законам и в своем темпе.
Местные игроки умеют приспосабливаться и к удаленности от логистических центров, и к низкой плотности населения, и к слаборазвитой инфраструктуре.
О том, как выживать и развиваться в особых экономических условиях, рассказывает Сергей Сластен, Директор компании, поставляющей колбасные изделия и рыбные закуски в магазины Приморского края.

Тренды

В 2013-14 годах, когда начался кризис, многие производители изменили рецептуру. И клиенты стали от них отворачиваться — никто не хочет жевать «вату» вместо колбасы, хоть она и дешевле. Нам пришлось поменять партнера.

Сравниваю колебания рынка в большой России и у нас в Приморском крае, и складывается ощущение, что мы живем в другом ритме. Во всей стране замедление роста — у нас в это время все нормально. Через полгода до нас докатилось падение, мы ощущаем по продажам, — а там уже все хорошо. Рано или поздно пойдет все гору, надо только выжить в данный момент.

— Какова платежеспособность населения по региону?

— Платежеспособность разная. Люди готовы покупать качественный продукт по более высокой цене в ущерб количеству. Берут, допустим, не килограмм, а 700 грамм. Что касается среднего чека — он растет только вместе с инфляцией: в килограммах или в штуках стоимость чека не увеличилась.

— Через какие точки идет основной поток покупателей?

— Как и в остальной России, через сети и рынки. Большая часть магазинов традиционной розницы закрылась в 13-15 гг., сейчас ситуация стабильная: число торговых точек не меняется. Рынок поделен и колебаний в сторону роста или угасания нет.

«Люди готовы покупать качественный продукт по более высокой цене в ущерб количеству».

— А как ваша компания чувствует себя на рынке?

— Мы растем, хотя сейчас уже не теми темпами, как год или два назад: потихонечку развиваемся, откусываем у конкурентов рынок. Территория у нас не меняется, число торговых точек — тоже. Общее количество населения, наверное, тысяч под 300. В нашей клиентской базе порядка 300 ТТ — местные сети, крупные универсамы, большие магазины, базы и рынки. Увеличиваем продажи за счет расширения ассортимента и представленности: добавляем новые позиции и по рыбе, и по колбасным изделиям, занимаем больше полочного пространства.

Процессы продаж

— Как устроены процессы продаж?

— У нас 2 «полевых» сотрудника, я ими руковожу. Работаем в формате пре-селлинга, охватываем часть Приморского края: Находку и основные крупные города вокруг. С придомовыми магазинами мы работаем через торговые базы, где оптовые клиенты закупаются как физлица — владельцы этих небольших магазинов. Особенно актуальна такая схема продаж для дальних торговых точек, которые могли бы быть интересны нам по формату, но куда нерентабельно ехать — за 160-170 км.

— Вы же еще и рыбу продаете — в те же точки, что и колбасу?

— Не всегда. Если речь идет о гастрономе или супермаркете, то да. Если о рынке, то чаще всего это разные торговые точки. По нормам нельзя продавать колбасу и рыбу с одного холодильника, поэтому магазины часто специализируются на чем-то одном.

— Вы сегментируете ТТ по этому признаку?

— В сегментировании в принципе нет необходимости. Все давно уже работают, знают, какие точки рыночные, в какие из них продаем рыбу, в какие — колбасу, а специально в базе это не отмечаем.

— А как дела с дебиторкой?

— Всякое бывает. Но основная причина задолженностей — не падение продаж в точке, а подход владельцев к распределению финансовых потоков. В таких случаях ведем переговоры, даем отсрочку. Предлагаем график платежей, который позволяет постепенно погасить задолженность, не снижая продажи. В зависимости от размера долга это может занять месяц или три. Если не договариваемся, прибегаем к крайней мере — стоп-отгрузкам. У нас ходовой товар, с небольшим сроком хранения, пользуется спросом.

Магазин смотрит, что без нашей колбасы уже не те продажи, клиенты уходят за продуктом в другие торговые точки, и стремится быстрее решить возникшие проблемы.
Но такие ситуации возникают крайне редко — мы в режиме онлайн отслеживаем ситуацию с платежами и стараемся не допускать дебиторской задолженности.

— С помощью каких инструментов контролируете?

— Элементарные схемы: я смотрю отчеты по дебиторской задолженности в 1С, сотрудники в приложении «ST Мобильная Торговля» (мобильная часть программы ST-Mobi.com). Один из первых шагов визита торгового представителя — подготовка, когда агент просматривает, что происходит в торговой точке и на основании этой информации выстраивает дальнейшую работу.

— «Полевые» агенты занимаются мерчандайзингом?

— Зависит от того, в каком виде представлен продукт, ведь колбаса — это скоропорт, здесь особые требования к хранению, свои санитарные нормы. Если продукт в открытом виде, то торговый представитель не может заниматься мерчандайзингом. Такая ситуация на рынках, где есть и вакуумная упаковка, и открытый вид — там приходится разговаривать с продавцами и хозяевами, убеждать: а давайте мы этот товар положим сюда, а сюда ценничек повесим. В супермаркетах мы представлены, в основном, в вакуумной упаковке, там торговые мерчат.

Автоматизация

— Почему решили автоматизировать ТП?

— В торговле решающие факторы роста — «ноги», коммуникации и сейчас уже автоматизация. Конечно, если к продукту нареканий нет, а у нас отличный продукт. Это же волчья работа: побегал — заработал, не побегал — не заработал. Я уже 20 лет в отрасли, в молодости сам был торговым — с прайсом, который ты заполняешь, вечером приезжаешь и отдаешь фактуровщику, потом с сотовым, когда заявки диктуешь по телефону. Как минимум треть рабочего времени тратилось только на то, чтобы скинуть заявки, а потом операторы работали с документами возврата, приходно-кассовыми ордерами и так далее.

Автоматизация избавляет от всего этого. Поэтому о ней мы задумались сразу, как только открыли колбасное направление. Высвобождается большое количество времени, отсюда экономия на штате и как итог — рост прибыли. Если бы я работал по старой схеме, мне нужно было бы держать дополнительно двух бухгалтеров-фактуровщиков приема заявок от торговых. Без автоматизации было бы больше торговых представителей.

В начале проекта мы проанализировали отчеты и выяснили, что люди стали освобождаться в 3-4 дня: солнце высоко, еще бы пахать и пахать, а мы уже все сделали. Поэтому мы пересмотрели маршруты.

Сами понимаете, торговый — это не только его зарплата, выше средней по региону, но еще и ГСМ 10-15% от зарплаты. Это тоже сыграло роль. Сейчас у нас два агента, за неделю они успевают обойти все ТТ на территории, то есть совершают по 30 визитов за день. С ST-Mobi.com они успевают обрабатывать такое количество ТТ и достаточно неплохо.

— Как выбирали решение?

— Мы знакомых поспрашивали — отзывы о сервисе были только положительные. Схема работы решения простая, весь необходимый функционал есть, интерфейс понравился. Не требуются большие инвестиции на старте. Да, в длинном периоде затраты получаются выше, чем при покупке лицензий, но у меня выходит 1500 рублей в месяц, я не считаю, что это много. К тому же, если какой-то вопрос возникает, мы его оперативно решаем с техподдержкой. Казалось бы, должны возникать сложности в коммуникациях — поставщик решения находится в Калининграде, мы — на другом краю России. Но в действительности оказалось даже удобно: в конце рабочего дня мы оставляем заявку, и пока мы отдыхаем, программисты «Системных Технологий» разбирают наш вопрос. Утром приходим на работу — уже все в порядке.

Мы люди ленивые, считаем, что все, что можно автоматизировать — нужно автоматизировать. Поэтому мы заказываем доработки, например, автозаполнение документов реализации и возврата. Основной функционал работает — это главное, но и то, что есть возможность максимально адаптировать инструмент под наши нужды — тоже радует.

Зарплата торгового представителя

— Есть ли у вас система KPI?

— В моем понимании система KPI действенна в крупной торговой организации: директор — начальник отдела продаж — 2-3 супервайзера — 30 агентов. Тогда система KPI с показателями по маршруту, по среднему чеку, по мерчандайзингу достаточно интересна — помогает контролировать и мотивировать персонал. Я же работаю с торговыми напрямую, заявки в течение дня проходят через мои руки, практически все магазины я знаю наизусть, знаком с хозяевами и продавцами. Если я вижу, что в какой-то точке не было заявки, спрашиваю почему, и сотрудник объясняет: есть остатки, или перенесли посещение на другой день. Если выводим на рынок новинки, на спецзадачи отвожу 5-7% фонда оплаты труда.

Некоторые компании выстраивают мотивацию вокруг KPI, у нас все проще: мне нужны продажи, объем собранных денег и минимум возвратов.

— Когда вы нанимали сотрудников, вы сразу говорили им, что им придется работать со специализированной программой?

— Да, и никаких проблем не возникло. Наоборот, некоторые соискатели приходили и спрашивали, есть ли планшеты, потому что на бумаге работать, с прайсами — невозможно. Все уже привыкли, что требования к удаленным сотрудникам такие же, как и к офисным: нужно куда-то по личным делам отойти — отпросись. Я всегда иду навстречу. Ну и со своей стороны контролирую по GPS маршрут, где торговый был, что делал. У нас небольшая компания, все на виду.

Для нас автоматизация интересна, поскольку она освобождает и офисных, и «полевых» работников от рутины, от лишних бумаг, ускоряет процесс работы, позволяет экономить ресурсы компании. Мир же не стоит на месте, он развивается, и бизнес должен идти в ногу со временем.