«Нева Милк»: молочный десант

Группа компаний «Нева Милк» занимает третье место на российском рынке сыров в стоимостном выражении и продолжает увеличивать долю рынка. В том числе, путем захвата освободившихся после введения санкций ниш. Пример успешного импортозамещения — запуск производства сыра фета в Вологодской области. В результате предприятие, купленное «Нева Милк» в предбанкротном состоянии, за четыре года увеличило товарооборот с 500 млн до 5 млрд рублей.
О государственной поддержке, работе с федеральными сетями и воздействии на потребителя рассказывает Антон Суфияров, вице-президент по развитию компании «Нева Милк».

Рост на 20% в год

— Расскажите о компании «Нева Милк».

— Мы растущая компания, с 94-го года товарооборот ни разу не снижался. В начале мы занимались дистрибуцией сыра и масла сторонних производителей и своих, но неизвестных, брендов.
В 2002 году появилась торговая марка «Тысяча озер», и с тех пор мы сфокусированы на развитии собственной продукции. Такая стратегия дает результат: на конец 2017 года оборот компании составил 14 млрд рублей, в 2018 году мы планируем увеличить его на 20%. Мы запускаем новые бренды: «Число Му» и «Александровская ферма» 72% жирности в сливочном масле, на Северо-Западе уже начались продажи творога, сметаны, кефира и йогурты под брендом «Тысяча озер».

Мы первыми в России запустили экологичную инновационную упаковку под кодовым названием «конверт». Эта упаковка обладает лучшими показателями разлагаемости и требует меньше ресурсов для дальнейшей переработки.
Мы лидеры российского рынка по производству сыра фета под брендом «Сиртаки», который выпускается на нашем заводе в Вологодской области. Это один из первых проектов импортозамещения в РФ.

— Это совпадение или запланированный ход?

— Мы просто хотели выпускать качественный продукт российского производства. Завод строился минимум год, и так получилось, что конец строительства пришелся на эти события. В 2013 году мы покупали предприятие в Вологодской области в предбанкротном состоянии, и за четыре года увеличили товарооборот в 10 раз: с 500 млн до 5 млрд рублей. Сейчас у нас два предприятия: в Санкт-Петербурге и в Вологодской области. Мы планируем увеличивать количество собственных заводов в РФ: строим еще один завод в Вологодской области и планируем строительство в Новосибирской области. Сейчас появился серьезный тренд на развитие региональных производств. И это уже не слова, а факты и конкретные случаи, когда региональные власти привлекают бизнес и оказывают огромную поддержку.

— В чем это выражается?

— Если говорить про конкретный пример — мы хотим поблагодарить губернатора Вологодской области Кувшинникова Олега Александровича и Корпорацию развития Вологодской области за оказанную поддержку в реализации инвестиционного проекта. Нам, как налоговому резиденту, предоставили земельный участок под строительство по льготному кредитованию, содействие в коммуникациях с областными госмонополиями по электроэнергии, газификации, дорожному строительству. Мы планируем инвестировать в Вологодскую область, поскольку видим, что руководство занимается экономическим развитием.

Особенности федерального сбыта

— Какова география покрытия в России?

— Мы являемся федеральным поставщиком, наша продукция представлена абсолютно во всех федеральных и локальных сетях в 71 из 85 регионов РФ. Не во всех — а значит, нам есть куда расти.

— Как выглядит структура продаж?

— Если говорить про FMCG-рынок, то порядка 50% продукции уходит в федеральные сети. С ними мы стараемся работать по прямым контрактам, через электронный документооборот. В гипермаркеты логистику осуществляем самостоятельно. Около 20% от оборота составляет доля дистрибьюторов, которые работают в основном с сетями формата мини-маркет и редко с гипермаркетами. Оставшиеся 30% — это хорека. Также у нас есть отдельное подразделение, которое занимается продажей молочных ингредиентов — сухого молока, сыворотки, сливок, сливочного масла —транснациональным компаниям и российским производителям.

— Можно ли считать вашу продукцию скоропортом?

— Компании, которые работают на молочном рынке, имеют дело со сроками годности одна-три недели. А наши сроки годности — в среднем 120 суток — многие игроки называют вечными. Дело в том, что мы фасуем продукцию в современные упаковки с пищевой газовой средой. Кроме того, у нас инновационное производство, очень серьезная система качества, ручной труд практически исключен. Это позволяет нам получать длительные сроки годности продукции без использования консервантов.

— Каковы требования к поставкам?

— Соблюдение температурного режима от +2 до +4, остаточный срок годности поставляемого товара — 70%. Проблем с логистикой или с соблюдением температурного режима у нас практически нет — это подтверждает наш уровень клиентского сервиса, который равен 99,5%. Летом он иногда снижается до 99,3% из-за того, что в каком-то холодильнике температура превысила норму. Но мы фиксируем это изменение — в каждой машине установлен температурный датчик — и отзываем поставку. И сама сеть проверяет машины, пришедшие в торговую точку. Если температура выше +4 градусов, компании будет отказано в приемке товара и выставлен штраф по договору поставки. То есть в продажу эта продукция не поступит.

— Кто определяет уровень клиентского сервиса?

— Все стандартно: каждая сеть ведет свой учет, где фиксируется процент выполнения заказов. Если заказ не пришел или партия не соответствует условиям поставки и ее возвращают, то сеть фиксирует факт невыполненного заказа.

— Какие еще показатели принимаются во внимание?

— Кроме уже названных остаточного срока годности и температурного режима, нужно соблюдать санитарные условия в транспорте. За нарушение санитарных норм в кузове машины откажут в приемке. Также любое несоответствие электронному заказу, например, пересорт, приводит к отмене поставки. Мы являемся в России поставщиком категории А, входим в пятерку крупнейших производителей, и можем себе позволить высокое качество и уровень сервиса.

Сетевые тренды

— Расскажите про тенденции вашего рынка.

— Мы фиксируем постоянное увеличение доли акционных продаж. Это нас не радует: покупатель принимает решение о покупке, ориентируясь на скидку, а не на доверие к бренду. Грубо говоря — компании «покупают покупателей».
Рынок отыграл тот дефицит предложения, который, безусловно, был. Сейчас уже многие российские компании, а также иностранные поставщики, чьи товары не запрещены к ввозу, восполняют ассортимент, и покупатели чувствуют разнообразие продукции. Мы также стараемся работать с нашим ассортиментом, предлагать сыры и масло, которые удовлетворят спрос потребителей.

Усиливается тренд на увеличение доли сетей на российском рынке. Мы понимаем, что следующее большое направление — это Сибирский ФО, где идет укрупнение игроков.
Увеличивается доля продаж дискаунтеров и мини-маркетов, а доля гипермаркетов снижается. Исключение здесь — сеть «Лента», которая сохраняет темп роста.

— А две последние тенденции не противоречат друг другу?

— Разберемся в терминологии. Есть понятие федеральный ритейл — это 10 крупнейших сетей РФ: «Лента», «Ашан», «Окей», «Метро», «Магнит», «Дикси», X5 и т.п. Они представлены далеко не всех регионах РФ, больше в западной части, и движутся на восток. И отдельно развивается тренд в доле рынка между ними. У X5, «Магнита» и «Дикси» 75% оборота, если не больше, приходится на формат мини-маркетов. А «Окей», «Ашан», «Метро» и «Лента» — это федеральные игроки формата гипермаркет. И у всех, кроме «Ленты», доля в десятке крупнейших уменьшается. То есть сети увеличивают общий объем своего оборота, но внутри этого общего совокупного оборота растет доля мини-маркетов.

Мерчандайзинговые команды: аутсорсинг vs инсорсинг

— С помощью решения ST-Mobi.com вы автоматизировали мерчандайзеров. Почему?

— Основная идея такая. Компания «Нева Милк» старается не инвестировать в медиарекламу, так как считает этот формат несколько устаревшим. Вместо этого мы ориентируемся на интернет-рекламу In-stream и Out-stream. И первоочередное — пытаемся наращивать компетенции и вкладывать ресурсы в развитие каналов сбыта. Фокусируемся на влиянии на потребителя в конечных местах продаж и по дороге в места продаж. Поэтому для нас крайне важно, как наша продукция представлена в ТТ. И важно получать достоверную информацию из ТТ по всей стране: мы собираем много полевой аналитики.

Одна из наших ключевых компетенций — собственная полевая торговая команда, ей уже больше 11 лет. Но когда мы в 2011 году получили новые контракты, в том числе московские, мы начали выбирать себе партнера среди мерчандайзинговых агентств. Потому что подбор и обучение собственной команды — это одна из самых дорогостоящих процедур, если учитывать время как ресурс. Например, чтобы создать команду из 30 человек, иногда нужно от полугода до года. У нас же в тот момент темп развития превышал 30% в год, мы не поспевали закрыть задачи собственными ресурсами.

Но... Мы не смогли найти достойного партнера в мерчандайзинге. Мы коммуницировали и взаимодействовали с десятком мерчандайзинговых агентств. И оказалось, что никто из них не планирует работать в долгой перспективе. Либо изначальная стоимость услуги оказывалась слишком высокой. А с учетом оплаты аудита цена оказывалась выше, чем выполнение работы собственными силами. Либо стоимость услуги заведомо занижалась. Это значит, что уже на этапе коммерческого предложения агентство практически гарантирует, что качества не будет. По крайней мере, мы выявляли грубейшие нарушения договорных обязательств. Теперь мы не доверяем аутсорсингу на этом рынке, поэтому развиваем собственную торговую команду.

В итоге желание получить результат быстрее привело к тому, что мы потеряли 8 месяцев.

— А как вы поняли, что агентства работают неудовлетворительно?

— Не надо придумывать велосипед. Достаточно прийти в ТТ и поговорить с человеком, который отвечает за выкладку. Я выяснил, что в большинстве магазинов ответственные сотрудники ничего не знали о нас. Это надо было видеть, когда сотрудник точки пытается найти в списке из 200 SKU нашу продукцию и вспомнить, как же она выглядит.

Добавлю интересную историю в наш рассказ: был случай, когда мы пришли в агентство и обучили торговую команду — все они были славянской внешности. Когда мы провели аудит, оказалось, что в действительности в точках работают трудовые мигранты. Оказалось, что на ту встречу агентство пригласило наемных актеров.

Конечно, по ключевым контрактам, которые дают 50-60% оборота, агентства обеспечивают высочайший уровень сервиса. А на тех, кто не попадает в двойку-тройку крупнейших контрактов, зарабатывается сверхдоходность. Я рассказываю о нашем субъективном опыте и не говорю про все агентства. Возможно, где-то есть серьезные качественные игроки, но мы не смогли их найти.

— Но вам же предоставляли отчеты, многие агентства автоматизированы...

— За предоставление нарисованных данных в экселе я бы давал что-то вроде Нобелевки — российскую премию за самый красивый мерчандайзинговый отчет.

— «Серебряная калоша» в мерчандайзинге.

— Абсолютно, надо внедрять срочно. Но, к счастью, наша компания растет из года в год благодаря не красивым отчетам в экселе, а конкретным делам, продуктам и клиентам. Тут наше восприятие реальности расходится с ними.

— Итак, чтобы контролировать представленность, вы создали собственные команды и автоматизировали их.

— Прежде всего автоматизация нужна нам для аналитики, для улучшения процессов. До автоматизации мы так или иначе получали информацию из полей. Но в какой-то момент ее объем превысил тот, что мы могли обрабатывать имеющимися человеческими ресурсами.

Нам нужен был специализированный ИТ-инструмент для увеличения скорости информационного обмена внутри компании и улучшения бизнес-процессов маршрутизации, контроля времени, проведенного в ТТ, контроля времени, затраченного на передвижения между ТТ...

Мы поняли, что пора инвестировать в айтизацию мерчандайзингового направления за два года до сотрудничества с «Системными Технологиями». Все это время мы изучали предложения, но они нас не устраивали: либо высокой стоимостью, либо перегруженным функционалом. Одна из наших базовых ценностей — это упрощение и стандартизация работы сотрудников, и перегруженные продукты нас не устраивали. У «Системных Технологий» мы нашли оптимальное для нас решение ST-Mobi.com. Я бы не сказал, что это простой продукт, но он легок в понимании. А то, что он облачный, позволило нам сэкономить.