Умные патроны «Нева Милк»

Оборот производителя сыров «Нева Милк» за 2017 год вырос на 25%, до 14 млрд рублей. Как ожидают в компании, в 2018 году темпы роста оборота сохранятся на уровне 20%. Приоритетным направлением продвижения и развития продаж в «Нева Милк» считают сетевой мерчандайзинг. О том, как повысить эффективность коммуникации с потребителем в этом канале, рассказывает Анастасия Яковлева, координатор отдела федеральные сети по Москве и руководитель проекта ST-Mobi.com в «Нева Милк». 

Мерчандайзинг как реклама

— Рекламу брендов «Сиртаки» или «Тысяча Озёр» не увидишь по телевизору, при этом вы держите лидерские позиции по уровню узнаваемости торговых марок. Как вам это удается?

— Мы, действительно, не фокусируемся на стандартных рекламных каналах. Да, у нас бывает аудио-, медиа- и наружная реклама, но крайне редко. Причина кроется в принятой медиарынком оценке эффективности рекламных кампаний через домохозяйства. Мы считаем этот подход нецелесообразным для нашей товарной категории. Решения о покупке сыра и масла чаще всего принимают женщины, зачем показывать рекламу мужской и детской аудитории? Сейчас рынок настолько разнообразен, что можно подобрать более эффективные виды продвижения.

— Такие, как дегустации?

— На самом деле, это достаточно дорогой вид коммуникации с потребителем. Иногда мы проводим дегустации «Сиртаки», так как считаем фету товаром импульсного спроса. По нашим данным, более 50% покупателей не планируют брать сыр для греческого салата заранее: эта идея возникает спонтанно, при изучении полки. И дегустация может сработать на конкретные продажи здесь и сейчас. Но самые значительные статьи расходов в рамках бюджетов на продвижение — это совместные кампании с дистрибьюторами и сетями и мерчандайзинг. «Нева Милк» рассматривает мерчандайзинг как вид маркетинга, вид рекламы.

Автоматизация сетевого мерчандайзинга

— Как организована система мерчандайзинга в компании?

— Мы покрываем все города-миллионники России, особое внимание уделяем Петербургу как домашнему рынку, и Москве — как столице. Соответственно, отдел мерчандайзинга у нас не централизован и разделен на три направления: региональная служба, федеральные и локальные сети в Москве и Санкт-Петербурге.

«Полевые» команды организованы по классической схеме: супервайзеры занимаются подбором, развитием, обучением мерчандайзеров и торговых представителей, а также разработкой системы менеджмента. В крупных гипермаркетах работают стационарные мерчандайзеры.

— И с помощью ST-Mobi.com вы охватили все три направления сетевого мерчандайзинга?

— На данный момент автоматизированы команды, работающие с федеральными сетями. Это 200 сотрудников и более пятидесяти тысяч торговых точек.

Начинали с Москвы, с команды в 50 человек. Благодаря тому, что ST-Mobi.com — облачное решение, период от начала переговоров до обучения сотрудников и определения их KPI занял всего месяц. У «Системных Технологий» отличная команда: благодаря успешному взаимодействию мы смогли добиться таких результатов и скорости внедрения.

В ближайший год планируем подключить к системе команды по локальным сетям Санкт-Петербурга и Москвы, а также регионы, прорабатываем варианты автоматизации стационарных мерчандайзеров. Заключительным этапом проекта станет подключение наших дистрибьюторов, хотя некоторые из них, возможно, уже работают с ST-Mobi.com.

— Уже почувствовали разницу между «до» и «после» автоматизации?

— Автоматизация помогла стандартизировать работу полевого персонала. Мы обязываем сотрудников соблюдать классическую схему «10 шагов визита», и теперь уверены, что каждый мерчандайзер получил пошаговую инструкцию по работе с точкой.

Система ST-Mobi.com сделала процесс мерчандайзинга более прозрачным и понятным для всех сотрудников компании. И — неожиданный и незапланированный эффект: информация о новинках и акциях конкурентов стала быстрее доходить до нашего отдела маркетинга.

Результаты внедрения в цифрах

  1. Оптимизация маршрута. Неавтоматизированный полевой сотрудник тратит до 50% рабочего времени на передвижения, около 10% проводит в офисе, на торговые точки остается всего 40-50%. Получается, что при зарплате мерчандайзера в 40 тысяч рублей, 20 тысяч просто «выбрасываются» на дорогу. Благодаря ST-Mobi.com (просто сам факт внедрения, без улучшений), мы сократили затраты на перемещения по маршруту на 20%. Сейчас мы видим в системе реальные параметры — время, проведенное в ТТ и время вне ТТ, и можем с ними работать. Например, уменьшать количество точек в ежедневном маршруте, доводя показатель «время работы в ТТ» до 75-80%.
  2. Контроль исполнения промо. Мы анализируем промоактивности и контролируем продвижение своими силами. Раньше сбор и обработка данных по рекламным кампаниям занимали 2-3 дня, сейчас — несколько часов. Так, благодаря функционалу «Опросных листов» оперативно проверили запуск кампании через WI-FI метрополитена.
  3. Рост показателя по фейсингу. После подключения ST-Mobi.com вырос показатель фейсинга. Мы рассматриваем фейсинг не только как показатель роста продаж, потому что его сложно коррелировать напрямую. Мы всегда мерчандайзинг соизмеряем с медиа-рекламой, и в этом ключе можно говорить, что благодаря автоматизации показатель фейсинга увеличился с 1,6 до 2,3 при том же маркетинговом бюджете.
  4. Выполнение дополнительных задач. До автоматизации мерчандайзеры не выполняли до 85% дополнительных задач. Это происходило по трем причинам: несоблюдение сроков постановки, отсутствие достаточных разъяснений и неверно рассчитанные ресурсы. Сейчас сотрудник не сможет завершить визит в торговой точке, пока не выполнит задачу (или не оставит комментарий). Система помогла решить вопрос со сроками постановки и описанием требований, благодаря онлайн-контролю выросло качество исполнения. В итоге доля выполнения дополнительных задач выросла с 15 до 50%. На то, чтобы поставить и транслировать задачу одному или группе сотрудников, уходит всего 10 минут. Это помогает оперативно выявлять проблемы, увеличивает гибкость работы команды и ускоряет принятия решений.

— Почему вы выбираете формат «дополнительных задач», а не расширяете количество обязательных шагов визита?

— В течение дня возникает огромное количество плохо стандартизуемых вопросов и задач. Проверить рекламу, срочно выдать подарок победителю викторины; узнать, как проходит акция в сети, которая не обслуживается мерчандайзерами на постоянной основе. Каждый наш сотрудник — это представитель компании, который может и должен это решать. Мы в онлайн режиме смотрим на карте, кто где находится, практически мгновенно находим сотрудника и отправляем ему задачу. Когда вы пишете в группу в мессендежере, вы отвлекаете от работы остальных участников, а если вы используете ST-Mobi.com, вы выбираете группу сотрудников или пишете одному человеку, который находится в нужном для выполнения задачи месте.

Не убить самостоятельность

— Как автоматизация полевых сотрудников повлияла на бизнес-процессы компании?

— Мы очень сильно ускорили и оптимизировали процессы, но при этом оставили такой зазор, чтобы сотрудник мог давать предложения, делать какие-то нестандартные вещи. И мы обязательно реагируем, даем обратную связь. Мы видели основные риски в том, что убьем самостоятельность в людях. Не хотелось бы стандартизировать процессы настолько, чтобы погубить инициативу.

— У вас интересный подход, большинство компаний настроены как раз на стандартизацию.

— Ну да, хотят превратить сотрудников в патроны для своего автомата. В определенной степени мы тоже движемся в эту сторону. Но при этом хотим, чтобы у нас были «умные» патроны, не зажатые в строгие рамки. Я приведу пример: один из наших конкурентов платит своим сотрудникам за время, проведенное в ТТ или за количество визитов. Это, конечно, классно — замерить все и привязать к KPI. И удобно для руководителя отдела: не надо много думать, кому какую зарплату заплатить — жми кнопку и смотри результат. Но мы считаем такое внедрение нерациональным.

Мы не готовы загонять людей в систему, которая заведомо нацелена на некачественную работу. И самое сложное для нас было — не переборщить с этим, сохранить рыночную адекватность бизнес-процессов.

— Но вы же как-то регламентируете работу в точке?

— У нас нет фиксированного количества времени, отведенного на выполнение какой-то работы, мы не создаем шаблонов, хотя и отслеживаем отклонения от регулярных действий. На начальном этапе, сразу после запуска проекта, мы выявили и зафиксировали в системе, сколько времени в среднем тратит сотрудник на выполнение определенной работы.

Если сотруднику пришлось выполнить незапланированное действие, он указывает причину задержки в заметках: фотографировал, выкладывал товар или еще что-то. Информация остается в системе, и мы можем проверить и вспомнить, что там было. Когда мы видим отклонение, то ставим цель не оштрафовать, а разобраться, почему было выполнено то или иное действие.

— За какой период можно определить стандарт работы в точке?

— Это зависит от частоты посещения ТТ. При трех визитах в неделю — за месяц мы уже можем понять, сколько времени необходимо сотруднику в конкретной ТТ и на маршруте. Плюс учитываем динамическое изменение ассортимента, проходящие акции, время года.

— Какие параметры заложены в вашу систему KPI?

— Мы уважаем простые системы, поэтому стараемся не создавать по 25 показателей в KPI. Максимальное число параметров на одного сотрудника — 4. Ориентируем полевой персонал на результат, на представленность: отслеживаем уровень фейсинга, объем отгруженного в ТТ товара и выполнение дополнительных задач.

Конечно, мы контролируем и время, проведенное сотрудником в ТТ, и время в дороге, и факт коммуникации с руководством ТТ. Но мы не привязываем к KPI показатели, связанные с параметрами бизнес-процессов.

Это одна из самых больших управленческих ошибок, на наш взгляд, которую мы хотели избежать. Бизнес-процессом управляет и отвечает за него менеджер. Безусловно, время, проведенное в ТТ — это параметр бизнес-процесса. И если человек проводит в торговых точках больше времени, чем в дороге, то это не исполнитель молодец, а менеджер, который правильно все организовал. И наоборот, если человек много времени тратит на передвижения между торговыми точками, это проблема руководителя.

— Но ведь время работы в ТТ зависит еще и от исполнителя.

— Да, но выбор исполнителя — это ответственность работодателя. Так что при внедрении системы автоматизации нужно четко понимать, где ответственность руководителя, а где — исполнителя.

Не бояться "зоопарка"

— На каких устройствах работают ваши мерчандайзеры?

— На своих. Совместимость с большим парком оборудования была одним из главных требований к SFA. Мы не хотели закупать эти большие, неудобные, вечно бьющиеся планшеты. Мы прошли этап, когда у каждого полевого сотрудника было по два гаджета — это очень обременительно. Сейчас все работают на собственных мобильных телефонах, и мы этому безумно рады. Мы не сторонники того, чтобы навязывать какой-то мобильный телефон сотрудникам, он уже стал неотъемлемой частью жизни любого человека. Если хотите, это уже признак свободы личности, его выбора.

— Сталкивались с проблемой поддержки оборудования?

— Конечно, нет. И это один из плюсов компании «Системные Технологии». Перед запуском спрашивали у разработчика — неужели у ST-Mobi.com нет проблем, связанных с «зоопарком» устройств? Нам говорили, что нет, но мы сомневались. Сейчас, спустя полгода, мы можем официально заявить — нет никаких трудностей, и такой проблемы вообще не существует у «Системных Технологий». Это одна из самых крутых вещей, в которую мы не могли поверить, пока не реализовали ее на практике. Были единичные случаи, когда у сотрудников нашелся какой-то уникальный телефон или старая прошивка. Все решилось обновлением программного обеспечения.

— А как сотрудники относятся к тому, что надо работать на своем смартфоне? И что вы делаете, если устройство выходит из строя?

— Я не встречала ни одного человека, который бы сказал — у меня сломался телефон, поэтому я не буду работать. Сейчас можно взять кредит или попросить у работодателя аванс и купить замену. У нас, конечно, есть минимальные требования к устройствам. Когда человек приходит на работу, мы ему говорим, что нам нужен такой уровень персонального устройства, и если ты его теряешь или что-то с ним случается, пожалуйста, купи себе новый.

Что касается информационной безопасности: персонал подписал документы о неразглашении. Но нужно понимать, что все работают на собственных устройствах, и это вопрос доверия.

— Если у всех разные устройства, то у всех разная емкость батареи, и телефон может разрядиться в середине рабочего дня. Как вы решаете эту проблему?

— Мы всем закупили и выдали очень емкие переносные аккумуляторы — это ничтожные расходы по сравнению с закупкой, последующей поддержкой, ремонтом и списанием оборудования. И позволяет поддерживать устройства в рабочем состоянии в течение дня, правда, снижает срок эксплуатации устройства и батареи.

Теги: 
Аватар пользователя t.bespalova@systtech.ru

Об авторе

Татьяна Беспалова
Системные Технологии